COOPERACIÓN DE REDES.

Redes de cooperación

Se puede definir como asociaciones de interesados que tienen como objetivo la consecución de resultados acordados conjuntamente a través de la participación y la colaboración mutua.

Intervienen los asociados, que son los actores o nodos, vinculados sobre la base de sumar esfuerzos para la consecución de objetivos compartidos, la complementación de sus capacidades y la sinergia de sus interrelaciones.

Tipología de redes.

Para su clasificación. Existen, al menos, cuatro criterios que se pueden utilizar: ¿Quién se asocia?, ¿para qué se asocian?, ¿cuál es el ámbito de la asociación? Y ¿cuál es la naturaleza de la asociación?

La tipología de redes es muy variad y se pueden considerar entre otras:

Ø  Redes de información y comunicación

Ø  Redes de investigación: facilita el desarrollo de proyectos.

Ø  Redes de innovación: facilita las interacciones entre los entornos científicos.

Ø  Redes de servicios tecnológicos

PROGRAMACIÓN DE TRABAJO EN GRUPO (GROUPWARE)

¿Qué es groupware?

El Groupware es un tipo de software colaborativo que ayuda a grupos de trabajo a realizar sus actividades a través de una red. Formalmente se puede definir al groupware de la siguiente manera: "Sistemas basados en computadoras que apoyan a grupos de personas que trabajan en una tarea común y que proveen una interfaz para un ambiente compartido”.

Ejemplos de groupware.

Colaboración – Comunicación.

Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o documentos entre personas y facilitan la compartición de información (colaboración asíncrona).

Ø  Correo electrónico.

Ø  Correo de voz.

Herramientas de conferencia.

Herramientas de conferencia que facilitan  la compartición de información, de forma interactiva (colaboración síncrona).

LiveMinutes es una herramienta para organizar el trabajo colaborativo con sus estudiantes, colegas o compañeros de trabajo. Esta es una herramienta en línea disponible en todos los navegadores. Puede inscribirse en liveminutes.com de

forma gratuita y crear un proyecto en el que puede invitar a sus estudiantes, colegas o con quien trabaje.

Utilizando esta herramienta puede crear, cargar, descargar varios tipos de documentos, presentaciones, fotos, gráficos, etc. Puede conectar Liveminutes con su cuenta de Google Drive o Evernote y guardar sus documentos allí. Todos los miembros del equipo del proyecto pueden crear o editar documentos existentes de manera colaborativa.

Existe la posibilidad de tener una conferencia de video o audio directamente en el navegador sin ningún software adicional. Usted puede organizar el trabajo en grupo con sus estudiantes y al mismo tiempo tener una videoconferencia y un trabajo colaborativo.

Hay chat privado y chat en grupo donde los miembros del proyecto pueden discutir y seguir toda la actividad del proyecto (Imagen 1). También todos los miembros pueden escribir comentarios sobre documentos, presentaciones e imágenes si tienen algunas preocupaciones, preguntas o sugerencias. Usted puede compartir el documento o cualquier otro archivo con la persona que no está en el grupo de proyectos enviándolo enlace directo a liveminutes.com recurso que está trabajando.

AnyMeeting es una herramienta de reunión que resulta de gran utilidad cuando tienes una reunión con personas que no están todos en el mismo lugar o ciudad y es posible realizar este tipo de reuniones, de modo que incluso personas de diferentes países puedan tener una reunión o conferencia online de forma gratuita. Nos permite añadir hasta 200 participantes en cada sesión.

AnyMeeting nos permite también,  compartir las imágenes de nuestro ordenador así como archivos. Por ejemplo, podemos compartir nuestras presentaciones de Powerpoint y otros archivos con los asistentes para la videoconferencia.

Skype es un software que permite que todo el mundo se comunique. Millones de personas y empresas ya usan Skype para hacer llamadas y video llamadas gratis individuales y grupales, enviar mensajes instantáneos y archivos con otras personas que usan Skype. Puedes usar Skype en lo que mejor se adapte a tus necesidades: en tu teléfono móvil, PC o tableta.

Características importantes de groupware.

Ø  Proveer de un ambiente de colaboración, en el que realmente se perciba que el trabajo en grupo se lleva a cabo.

Ø  Mantener la información en un solo sitio común para todos los miembros.

Ø  Interactuar con otros usuarios, de forma escrita, voz o video. Los groupware se pueden clasificar en base a: tiempo y espacio.

Funciones principales de groupware.

Los groupware deben proporcionar tres funciones esenciales dentro de un grupo, llamado las tres C.

Ø  La comunicación, es la función más importante  del groupware, ya que es el medio en que la información es compartida.

Ø  La colaboración, utilizada para unir la cooperación y resolver problemas de negocio o alguna actividad empresarial.

Ø  La coordinación, es la acción de asegura que el equipo está trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar una meta. Esto incluye la distribución de tareas y revisión de su ejecución.

GENERACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas.

Características de los equipos de trabajo.

Ø  Dos personas o más

Ø  Comunicación

Ø  Conciencia de la existencia del otro

Ø  Interacción

Ø  Metas comunes

Ø  Coordinación

Ø  Colaboración

Ø  Escucha empática

Ø  Habilidades y conocimientos complementarios

8 pasos para tener un equipo de trabajo exitoso.

Ø  Conseguir gente con talento.

Ø  Trabajar como una unidad.

Ø  Invertir en capacitación.

Ø  Invertir en tecnología.

Ø  Brindar el mejor ejemplo.

Ø  Identificar fortalezas y debilidades.

Ø  Muestra agradecimiento con tu equipo.

Ø  Que se respire un ambiente agradable.

Equipos de trabajo de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por que todos sus miembros se sienten bien integrados, se mantienen enfocados en los objetivos y trabajan de forma casi autónoma, sin que el jefe tenga que decirles exactamente lo que tienen que hacer.

¿Cómo podría formar un equipo de alto rendimiento en su empresa?

Los líderes de equipos de alto rendimiento por lo general tienen un estilo de liderazgo integrador, no autoritario, que se preocupa por entender la manera de trabajar de cada uno de sus miembros y sus necesidades particulares (pues hay personas que trabajan de forma más analítica y otras que se preocupan más por las relaciones interpersonales).

Además de tener un líder con estas características los equipos de alto rendimientos deberían:

1. Establecer metas claras y priorizarlas. Todos los miembros deben entender bien cuáles son las metas, la importancia de cumplirlas y sentir un fuerte compromiso hacia su logro. Mantener al equipo informado del progreso ayuda a mantener el equipo motivado o anuente a reaccionar rápidamente. 

2. Estar conformados por personas talentosas con habilidades complementarias. La selección de los miembros del equipo es una de las bases del éxito. Es importante tener a personas con habilidades diversas para poder desarrollar tareas diferentes.

3. Contar con normas y una estructura definida. Las normas sobre cómo debe funcionar el equipo, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros ayudará a evitar conflictos.

4. Hablar y escuchar. Es importante mantener una comunicación abierta entre las personas que conforman el equipo. A través de la comunicación, se genera más confianza, sinergia, aparte que se pueden resolver conflictos. Los equipos de alto rendimiento están conformados por personas que no temen hablar de las cosas difíciles, encuentran maneras para hacerlo asertivamente y sin atacar a los demás.

5. Tener autonomía. Para que los equipos de alto rendimiento trabajen de manera casi autónoma, deben sentirse en capacidad de tomar decisiones y fijar la manera en que trabajarán. No sólo deben ser capaces de tomar sus propias decisiones, sino sentirse responsables por las decisiones que toman y asumir el riesgo que ellas conlleven.

6. Reconocer y recompensar los resultados. La mayoría de los equipos de alto rendimiento trabaja por objetivos y al cumplirlos deberían ser reconocidos y recompensados. La compensación no sólo debería ser a nivel individual sino para todo el equipo.  

Características de los equipos de alto rendimiento.

Ø  Establecer metas claras y priorizarlas.

Ø  Estar formados por personas talentos con habilidades complementarias.

Ø  Contar con normas una estructura bien definida.

Ø  Hablar y escuchar.

Ø  Tener autonomía.

Ø  Reconocer y recompensar los resultados.

GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTROS

¿Qué es gestión de cadena de suministro?

Se trata pues de una cadena formada por distintos eslabones que van desde la compra de materias primas, al suministro el transporte o el mantenimiento.

Antes de ver cómo optimizar la cadena de gestión de suministro y las ventajas que supondrá para tu empresa, es necesario hacer un inciso y definir en qué consiste.

La cadena de suministro o “supply chain” (SC) abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final.

Hoy en día muchos autores consideran las cadenas de suministro como una red de empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de desarrollo de productos, obtención de materiales de los proveedores, movimiento de materiales entre instalaciones, producción de productos, distribución de bienes terminados a los clientes y servicio posventa.

¿Cómo se divide la cadena de gestión de suministro?

Se divide la gestión de la cadena de suministro en tres elementos básicos muy relacionados: procesos de negocio, componentes de gestión y estructura.

Proceso de negocios. Hay siete procesos de negocio en la cadena de suministro: Gestión de la Relación con el Cliente, Gestión del Servicio al Cliente, Gestión de la Demanda, Cumplimiento del Pedido, Gestión del Flujo de Producción, Aprovisionamiento, Desarrollo de Producto y Comercialización.

Componentes  de gestión. Lo importante es la gestión de estos componentes comunes ya que ellos determinan cómo son gestionados y estructurados los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro.

Estructura. La necesidad de una gestión integral de esta cadena de suministro dependerá de varios factores como la complejidad del producto, el número de proveedores disponibles y la disponibilidad de materias primas.

¿Qué fases  diferenciamos en la  cadena gestión de suministro?

Ø  Suministro. Cómo y de dónde obtenemos las materias primas

Ø  Fabricación. Convertir dichas materias primas en productos terminados.

Ø  Distribución. Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.

                                                                                  

                        

CLUSTER

Se traduce, literalmente, como: Agrupación, conjunto. Hace referencia a un cúmulo de objetos.

Es una herramienta creada por Michael Porter cuyo origen data de 1990. Porter lo define como: “Concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia”.

Objetivo. Lograr  mayor competitividad dentro de una cadena productiva en determinado territorio. Busca lograr afrontar mercados. No sólo debe estar involucrado un mismo tipo de industria sino, también distintas empresas logísticas, el gobierno, entre otras.

Mejora de procesos.

Consiste en optimizar y/o mejorar el rendimiento del proceso para alcanzar un mejor resultado.

Fases para la mejora de procesos.

Ø  Formación del grupo de mejora (equipo)

Ø  Quienes los integran y van de 4 a 8 integrantes por equipo.

Ø  Definición del problema

Ø  Una vez conformado el equipo de trabajo, la primera labor específica que debe efectuar el grupo consiste en definir el problema. 

Ø  Implementación de soluciones de contención

Ø  Establecimiento de medidas de contención son usualmente las relacionadas con la seguridad de los procesos, sin embargo, y aunque pareciera que las medidas de contención son todas positivas, debemos evitar un desplazamiento de la carga, es decir, un enfoque en soluciones sintomáticas que nos alejen de la solución raíz.

Ø  Medición y análisis: Identificación de las causas raíces

Ø  La primera tarea a la que se enfrenta el grupo de mejora de procesos en esta fase consiste en el cálculo de los indicadores de rendimiento.

Ø  Análisis de soluciones para las causas raíces

Ø  La coordinación del grupo de mejora deberá establecer el método de generación de ideas, para hacer de esta fase un procedimiento ordenado.

Ø  Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación)

Ø  Al igual que con el análisis de las causas, en la elección de las alternativas, debe existir una valoración, de manera tal que adoptemos las mejores soluciones incurriendo en el mínimo de inversión de recursos. Así

Ø  entonces,  la primera tarea de esta fase corresponde a reducir el listado de alternativas.

BENCHMARKING.

Proviene del verbo “Medir”. Indica el punto de referencia, de comparación respecto a algo que puede ser medido o evaluado. Índica el análisis de algo ya estandarizado, que será utilizado como punto de referencia y que tendrá como objetivo ser evaluado para, posteriormente, ser mejorado.

¿Qué evalúa?

Ø  Productos,

Ø  Servicios,

Ø  Procesos.

¿Cuáles son los tipos de benchmarking?

Ø  Competitivo

Ø  Interno

Ø  funcional

 

Etapas del benchmarking.

Ø  Planificación,

Ø  Datos,

Ø  Análisis,

Ø  Acción,

Ø  Seguimiento y mejora

FLUJO DE TRABAJO.

Workflow o flujo de trabajo consiste en el estudio de aspectos operacionales de una actividad de trabajo cómo se realizan y estructuran las tareas, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información y cómo se hace su seguimiento. Una de las aplicaciones de workflow consiste en automatizar la secuencia de tareas, acciones o actividades para ejecutar el proceso, con el consiguiente seguimiento del estado de las etapas y las herramientas que son necesarias para gestionar esto. Esto a nivel real es muy sencillo y por eso es muy utilizado por las empresas.

Tipos de  workflow

Existen tres tipos de actividad en los flujos de trabajo: actividades cooperativas, actividades colaborativas y actividades de coordinación. También existen dos tipos de workflow principales: workflow ad hoc y workflow procedimental.

Objetivo del flujo de trabajo

El principal objetivo de los flujos de trabajo consiste en reducir el tiempo y acelerar la realización de un trabajo mediante el acercamiento de procesos, personas y máquinas, incluso permitiendo trabajar en equipo desde diferentes lugares. Además de esto, puede facilitar la movilidad del personal, mecanizar y automatizar métodos y organización en la información, ofrecer mecanismos de control y seguimiento de procedimientos de la empresa, agilizar el proceso de intercambio de información y toma de decisiones de la empresa, independizar el flujo de trabajo y método de quien lo realiza, etc. Puede ser muy interesante en el trabajo de gestión de stocks o control de existencias así como también en la gestión documental.

Principalmente, el workflow busca seguir la realización y consecución de las tareas o trabajos por medio de una secuencia de tareas del proceso de negocio. De esta manera organiza y controla recursos, tareas y las reglas para completar este proceso buscando una mayor agilidad y la descentralización de actividades comerciales y administrativas principalmente.

REINGENIERÍA DE PROCESOS.

                                                      

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce

en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que deben ser expresados en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia es definida por la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:

Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.

Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.

Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.

Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.

Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.

Seleccionar los procesos objeto de la actuación.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.

Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la organización para los cambios que se producirán.

 

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:

Definición de los componentes clave del proceso.

Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado del proceso.

Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán oportunidades de mejora radical.

Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.

3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.

Identificar posibles mejoras incrementales.

Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

. Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

Elaborar el plan de transición.

Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es el  benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con ellas.

Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante para obtener mejoras radicales. La automatización de subprocesos y actividades, junto a la reducción de la frecuencia de entrada de datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la reingeniería.

¿QUÉ ES EL JUST-IN-TIME?

(JIT) o el método justo a tiempo. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

Hace un par de semanas, mi compañero, Marco Antonio, nos trajo el Concepto “¿Qué es la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión logística. La gestión de los inventarios es una parte importante de la gestión logística.

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo:

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.

Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.

Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.

El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.