COOPERACIÓN DE REDES.
Redes de cooperación
Se puede definir como asociaciones de interesados que
tienen como objetivo la consecución de resultados acordados conjuntamente a
través de la participación y la colaboración mutua.
Intervienen los asociados, que son los actores o nodos,
vinculados sobre la base de sumar esfuerzos para la consecución de objetivos
compartidos, la complementación de sus capacidades y la sinergia de sus
interrelaciones.
Tipología de redes.
Para su clasificación. Existen, al menos, cuatro criterios
que se pueden utilizar: ¿Quién se asocia?, ¿para qué se asocian?, ¿cuál es el
ámbito de la asociación? Y ¿cuál es la naturaleza de la asociación?
La tipología de redes es muy variad y se pueden considerar
entre otras:
Ø Redes de información y comunicación
Ø Redes de investigación: facilita el desarrollo
de proyectos.
Ø Redes de innovación: facilita las interacciones
entre los entornos científicos.
Ø Redes de servicios tecnológicos
PROGRAMACIÓN DE TRABAJO EN
GRUPO (GROUPWARE)
¿Qué es groupware?
El Groupware es un tipo de software colaborativo que ayuda
a grupos de trabajo a realizar sus actividades a través de una red. Formalmente
se puede definir al groupware de la siguiente manera: "Sistemas basados en
computadoras que apoyan a grupos de personas que trabajan en una tarea común y
que proveen una interfaz para un ambiente compartido”.
Ejemplos de
groupware.
Colaboración – Comunicación.
Herramientas de comunicación electrónica que envían
mensajes, archivos, datos o documentos entre personas y facilitan la
compartición de información (colaboración asíncrona).
Ø Correo electrónico.
Ø Correo de voz.
Herramientas de conferencia.
Herramientas de conferencia que facilitan la compartición de información, de forma interactiva
(colaboración síncrona).
LiveMinutes es una herramienta para organizar el trabajo
colaborativo con sus estudiantes, colegas o compañeros de trabajo. Esta es
una herramienta en línea disponible en todos los navegadores. Puede
inscribirse en liveminutes.com de
forma gratuita y crear un proyecto en el que puede invitar
a sus estudiantes, colegas o con quien trabaje.
Utilizando esta herramienta puede crear, cargar, descargar
varios tipos de documentos, presentaciones, fotos, gráficos, etc. Puede
conectar Liveminutes con su cuenta de Google Drive o Evernote y guardar sus
documentos allí. Todos los miembros del equipo del proyecto pueden crear o
editar documentos existentes de manera colaborativa.
Existe la posibilidad de tener una conferencia de video o
audio directamente en el navegador sin ningún software adicional. Usted
puede organizar el trabajo en grupo con sus estudiantes y al mismo tiempo tener
una videoconferencia y un trabajo colaborativo.
Hay chat privado y chat en grupo donde los miembros del
proyecto pueden discutir y seguir toda la actividad del proyecto (Imagen
1). También todos los miembros pueden escribir comentarios sobre
documentos, presentaciones e imágenes si tienen algunas preocupaciones,
preguntas o sugerencias. Usted puede compartir el documento o cualquier
otro archivo con la persona que no está en el grupo de proyectos enviándolo
enlace directo a liveminutes.com recurso que está trabajando.
AnyMeeting es una herramienta de
reunión que resulta de gran utilidad cuando tienes una
reunión con personas que no están todos en el mismo lugar o ciudad y es posible
realizar este tipo de reuniones, de modo que incluso personas de diferentes países
puedan tener una reunión o conferencia online de forma gratuita. Nos
permite añadir hasta 200 participantes en cada sesión.
AnyMeeting nos permite también, compartir las
imágenes de nuestro ordenador así como archivos. Por ejemplo, podemos compartir
nuestras presentaciones de Powerpoint y otros archivos con los asistentes
para la videoconferencia.
Skype es un software que permite que todo el mundo se
comunique. Millones de personas y empresas ya usan Skype para hacer llamadas y video llamadas
gratis individuales
y grupales, enviar mensajes instantáneos y archivos con otras personas que
usan Skype. Puedes usar Skype en lo que mejor se adapte a tus necesidades: en
tu teléfono
móvil, PC o tableta.
Características importantes de
groupware.
Ø Proveer de un ambiente de colaboración, en el
que realmente se perciba que el trabajo en grupo se lleva a cabo.
Ø Mantener la información en un solo sitio común
para todos los miembros.
Ø Interactuar con otros usuarios, de forma
escrita, voz o video. Los groupware se pueden clasificar en base a: tiempo y
espacio.
Funciones principales de
groupware.
Los groupware deben proporcionar tres funciones esenciales
dentro de un grupo, llamado las tres C.
Ø
La
comunicación, es la función más
importante del groupware, ya que es el
medio en que la información es compartida.
Ø
La
colaboración, utilizada para unir
la cooperación y resolver problemas de negocio o alguna actividad empresarial.
Ø
La
coordinación, es la acción de asegura
que el equipo está trabajando eficientemente y en conjunto para alcanzar una
meta. Esto incluye la distribución de tareas y revisión de su ejecución.
GENERACIÓN DE EQUIPOS DE
TRABAJO.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas,
que trabajan juntas para lograr una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes.
El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser
conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo
integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos,
talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es
sinergia.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el
trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de
cada una de ellas.
Características de los equipos
de trabajo.
Ø Dos personas o más
Ø Comunicación
Ø Conciencia de la existencia del otro
Ø Interacción
Ø Metas comunes
Ø Coordinación
Ø Colaboración
Ø Escucha empática
Ø Habilidades y conocimientos complementarios
8 pasos para tener un equipo
de trabajo exitoso.
Ø Conseguir gente con talento.
Ø Trabajar como una unidad.
Ø Invertir en capacitación.
Ø Invertir en tecnología.
Ø Brindar el mejor ejemplo.
Ø Identificar fortalezas y debilidades.
Ø Muestra agradecimiento con tu equipo.
Ø Que se respire un ambiente agradable.
Equipos de trabajo de alto
rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento se
caracterizan por que todos sus miembros se sienten bien integrados, se
mantienen enfocados en los objetivos y trabajan de forma casi
autónoma, sin que el jefe tenga que decirles exactamente lo que tienen que
hacer.
¿Cómo podría formar un equipo
de alto rendimiento en su empresa?
Los
líderes de equipos de alto rendimiento por lo general tienen un estilo de
liderazgo integrador, no autoritario, que se preocupa por entender la
manera de trabajar de cada uno de sus miembros y sus necesidades
particulares (pues hay personas que trabajan de forma más analítica y
otras que se preocupan más por las relaciones interpersonales).
Además
de tener un líder con estas características los equipos de alto rendimientos
deberían:
1. Establecer metas claras y
priorizarlas. Todos los
miembros deben entender bien cuáles son las metas, la importancia de cumplirlas
y sentir un fuerte compromiso hacia su logro. Mantener al equipo informado del
progreso ayuda a mantener el equipo motivado o anuente a reaccionar
rápidamente.
2. Estar conformados por
personas talentosas con habilidades complementarias. La selección de los miembros del equipo es una de las
bases del éxito. Es importante tener a personas con habilidades diversas para
poder desarrollar tareas diferentes.
3. Contar con normas y una
estructura definida. Las normas sobre
cómo debe funcionar el equipo, cuáles son los roles y responsabilidades de cada
uno de los miembros ayudará a evitar conflictos.
4. Hablar y escuchar. Es importante mantener una comunicación
abierta entre las personas que conforman el equipo. A través de la
comunicación, se genera más confianza, sinergia, aparte que se pueden resolver
conflictos. Los equipos de alto rendimiento están conformados por personas que
no temen hablar de las cosas difíciles, encuentran maneras para hacerlo
asertivamente y sin atacar a los demás.
5. Tener autonomía. Para que los equipos de alto rendimiento
trabajen de manera casi autónoma, deben sentirse en capacidad de tomar
decisiones y fijar la manera en que trabajarán. No sólo deben ser capaces de
tomar sus propias decisiones, sino sentirse responsables por las decisiones que
toman y asumir el riesgo que ellas conlleven.
6. Reconocer y recompensar los
resultados. La mayoría de los
equipos de alto rendimiento trabaja por objetivos y al cumplirlos deberían ser
reconocidos y recompensados. La compensación no sólo debería ser a nivel
individual sino para todo el equipo.
Características de los equipos
de alto rendimiento.
Ø
Establecer
metas claras y priorizarlas.
Ø
Estar
formados por personas talentos con habilidades complementarias.
Ø
Contar
con normas una estructura bien definida.
Ø
Hablar
y escuchar.
Ø
Tener
autonomía.
Ø
Reconocer
y recompensar los resultados.
GESTIÓN DE CADENA DE
SUMINISTROS
¿Qué es gestión de cadena de
suministro?
Se trata pues de una cadena formada por distintos eslabones
que van desde la compra de materias primas, al suministro el transporte o el
mantenimiento.
Antes de ver cómo optimizar la cadena de gestión de
suministro y las ventajas que supondrá para tu empresa, es necesario hacer un
inciso y definir en qué consiste.
La cadena de suministro o “supply chain” (SC) abarca todas
las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes e información
asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario final.
Hoy en día muchos autores consideran las cadenas de
suministro como una red de empresas y actividades que lleva a cabo las
funciones de desarrollo de productos, obtención de materiales de los
proveedores, movimiento de materiales entre instalaciones, producción de
productos, distribución de bienes terminados a los clientes y servicio
posventa.
¿Cómo se divide la cadena de
gestión de suministro?
Se divide la gestión de la cadena de suministro en tres
elementos básicos muy relacionados: procesos
de negocio, componentes de gestión y estructura.
Proceso
de negocios. Hay siete procesos de
negocio en la cadena de suministro: Gestión de la Relación con el Cliente,
Gestión del Servicio al Cliente, Gestión de la Demanda, Cumplimiento del
Pedido, Gestión del Flujo de Producción, Aprovisionamiento, Desarrollo de
Producto y Comercialización.
Componentes de gestión. Lo importante es la gestión de estos componentes comunes ya
que ellos determinan cómo son gestionados y estructurados los procesos de
negocio y, por tanto, la cadena de suministro.
Estructura. La necesidad de una gestión integral de esta cadena
de suministro dependerá de varios factores como la complejidad del producto, el
número de proveedores disponibles y la disponibilidad de materias primas.
¿Qué fases diferenciamos en la cadena gestión de suministro?
Ø Suministro. Cómo y de dónde obtenemos las
materias primas
Ø Fabricación. Convertir dichas materias
primas en productos terminados.
Ø Distribución. Traslada el producto final
hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que pueda ser adquirido
por el consumidor.
CLUSTER
Se
traduce, literalmente, como: Agrupación, conjunto. Hace referencia a un cúmulo
de objetos.
Es una herramienta creada por
Michael Porter cuyo origen data de 1990. Porter lo define como:
“Concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo
particular para la competencia”.
Objetivo. Lograr
mayor competitividad dentro de una cadena productiva en determinado
territorio. Busca lograr afrontar mercados. No sólo debe estar involucrado un
mismo tipo de industria sino, también distintas empresas logísticas, el
gobierno, entre otras.
Mejora de procesos.
Consiste en optimizar y/o mejorar el rendimiento del
proceso para alcanzar un mejor resultado.
Fases para la mejora de
procesos.
Ø Formación del grupo de mejora (equipo)
Ø Quienes los integran y van de 4 a 8 integrantes
por equipo.
Ø Definición del problema
Ø Una vez conformado el equipo de trabajo, la
primera labor específica que debe efectuar el grupo consiste en definir el
problema.
Ø Implementación de soluciones de contención
Ø Establecimiento de medidas de contención son
usualmente las relacionadas con la seguridad de los procesos, sin embargo, y
aunque pareciera que las medidas de contención son todas positivas,
debemos evitar un desplazamiento de la carga, es decir, un enfoque en
soluciones sintomáticas que nos alejen de la solución raíz.
Ø Medición y análisis: Identificación de las
causas raíces
Ø La primera tarea a la que se enfrenta el grupo
de mejora de procesos en esta fase consiste en el cálculo de los indicadores de
rendimiento.
Ø Análisis de soluciones para las causas raíces
Ø La coordinación del grupo de mejora deberá
establecer el método de generación de ideas, para hacer de esta fase un
procedimiento ordenado.
Ø Elección e implementación de soluciones raíces
(comprobación)
Ø Al igual que con el análisis de las causas, en
la elección de las alternativas, debe existir una valoración, de manera tal que
adoptemos las mejores soluciones incurriendo en el mínimo de inversión de
recursos. Así
Ø entonces, la primera tarea de esta fase
corresponde a reducir el listado de alternativas.
BENCHMARKING.
Proviene del verbo “Medir”. Indica el punto de referencia,
de comparación respecto a algo que puede ser medido o evaluado. Índica el
análisis de algo ya estandarizado, que será utilizado como punto de referencia
y que tendrá como objetivo ser evaluado para, posteriormente, ser mejorado.
¿Qué evalúa?
Ø Productos,
Ø Servicios,
Ø Procesos.
¿Cuáles son los tipos de benchmarking?
Ø
Competitivo
Ø
Interno
Ø
funcional
Etapas del
benchmarking.
Ø Planificación,
Ø Datos,
Ø Análisis,
Ø Acción,
Ø Seguimiento y mejora
FLUJO DE
TRABAJO.
Workflow o
flujo de trabajo consiste en el estudio de aspectos operacionales de una
actividad de trabajo cómo se realizan y estructuran las tareas, cuál es su
orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información y cómo se
hace su seguimiento. Una de las aplicaciones de workflow consiste en automatizar
la secuencia de tareas, acciones o actividades para ejecutar el proceso, con el
consiguiente seguimiento del estado de las etapas y las herramientas que son
necesarias para gestionar esto. Esto a nivel real es muy sencillo y por eso es
muy utilizado por las empresas.
Tipos
de workflow
Existen tres tipos de actividad en los flujos de
trabajo: actividades cooperativas, actividades colaborativas y
actividades de coordinación. También existen dos tipos de workflow principales:
workflow ad hoc y workflow procedimental.
Objetivo del
flujo de trabajo
El principal objetivo de los flujos de
trabajo consiste en reducir el tiempo y acelerar la realización
de un trabajo mediante el acercamiento de procesos, personas y máquinas,
incluso permitiendo trabajar en equipo desde diferentes lugares. Además de esto, puede facilitar la
movilidad del personal, mecanizar y automatizar métodos y organización en la
información, ofrecer mecanismos de control y seguimiento de procedimientos de
la empresa, agilizar el proceso de intercambio de información y toma de
decisiones de la empresa, independizar el flujo de trabajo y método de quien lo
realiza, etc. Puede ser muy interesante en el trabajo de gestión de
stocks o control de
existencias así como también en la gestión
documental.
Principalmente, el workflow busca
seguir la realización y consecución de las tareas o trabajos por medio de una
secuencia de tareas del proceso de negocio. De esta manera organiza y controla
recursos, tareas y las reglas para completar este proceso buscando una mayor
agilidad y la descentralización de actividades comerciales y administrativas
principalmente.
REINGENIERÍA DE
PROCESOS.
La
Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho,
se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década
de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En
capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de
estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica,
sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total
Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De
hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión
cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.
La
BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como
una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las
barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el
cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Qué
es y qué no es la Reingeniería de Procesos
En
el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora
de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar
ambos conceptos.
La
Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los
procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de
procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través
del ciclo de mejora continua (PDCA).
La
reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden
rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata
tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos
totalmente.
La
idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja
de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No
sería mejora, sería innovación.
La
diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la
reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se
traduce
en
cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La
mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando
actividades con poco o ningún valor añadido.
Pero
reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser
combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un
proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después
iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se
aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido
transformarla profundamente por razones estratégicas.
Metodología
de la Reingeniería de Procesos
La
reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios
dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que
asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta
flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las
características de cada organización.
Por
esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la
secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son
fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este
caso no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus
clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
El
rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la
planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de
procesos.
El
planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que deben
ser expresados en términos de las necesidades de los clientes. El plan
estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar
situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades
debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La
estrategia es definida por la alta dirección, que se comprometerá activamente
con ella, impulsándola permanentemente.
Las
políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el
plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a
alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.
Hecha
esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la
metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no
existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la
organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y,
lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.
No
obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que
usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:
Se
lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.
Se
incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
Las
actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
Las
fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.
Se
miden los cambios operados en los resultados del proceso.
Fases
de un Proyecto de Reingeniería de Procesos
1.
Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la
estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.
Crear
un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que
operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas.
El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones
sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.
Seleccionar
los procesos objeto de la actuación.
Seleccionar
los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del
proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros
deberán representar los agentes relevantes para el proceso.
Iniciar
la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes resistencias
desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de
comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y
dispongan a la organización para los cambios que se producirán.
2.
Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y
subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los
procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes
intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:
Definición
de los componentes clave del proceso.
Comprensión
de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado
del proceso.
Identificación
de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán oportunidades
de mejora radical.
Establecimiento
de objetivos de rendimiento.
Serán
varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas
y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las
operaciones de transformación inputs – outputs.
De
otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas
y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación
producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por
el proceso, así como las relaciones entre ellos.
3.
Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al
tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase
anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto
posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto
las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
Una
idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el
tipo de estructura funcional.
Los
elementos clave de esta fase, son:
Identificar
innovaciones potenciales.
Desarrollar
una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar
posibles mejoras incrementales.
Asegurar
el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
.
Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo proceso.
Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar
implicado un nuevo modo de trabajar.
Una
vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a
percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia
puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es
lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de un
plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas
de evaluación y compensación, formación, etc.
Los
puntos clave de esta etapa, son:
Prueba
del proceso y evaluación de sus resultados.
Elaborar
el plan de transición.
Plan
de mejora permanente.
Este
último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que
se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y
mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas
de los clientes.
Un
método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es
el benchmarking. Puede ser definido como
la investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras
organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere resolver
la propia organización. Para ello se identifican las organizaciones pertinentes
y se inicia un proceso de colaboración con ellas.
Un
elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante
para obtener mejoras radicales. La automatización de subprocesos y actividades,
junto a la reducción de la frecuencia de entrada de datos (la máxima sería
introducir un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la
información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar
básico de la reingeniería.
¿QUÉ ES EL JUST-IN-TIME?
(JIT)
o el método justo a tiempo. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios
al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario
en el momento necesario para completar el proceso productivo.
Hace
un par de semanas, mi compañero, Marco Antonio, nos trajo el Concepto “¿Qué es
la Cadena de suministro?“ y habló de la gestión logística. La gestión de los
inventarios es una parte importante de la gestión logística.
El
JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los
años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos
tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más
lejos.
Como
bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en
sus niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos,
suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para
completar el paso productivo.
Como
dijo Marco Antonio en el anterior artículo:
Cualquier
falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás
como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de
regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Cada
fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina
la ventaja de mantener el proceso de JIT.
Ventajas del just-in-time
El
JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce
los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de
compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
Minimiza
pérdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite
(exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
Esta
mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El
sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.
Desventajas
del just-in-time
Por
otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:
El
peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
Limita
la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
Aumenta
el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
En
sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los
inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi
empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que
necesitaba en ese momento y me lo enviaban.
No
tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la
misma forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de
suministro, mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más
eficiente y con rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso
productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes
o suspendías la línea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.
El
proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo,
se extendió a los productos finales, limitando los inventarios de productos
finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o
sobre catálogo.
